seiseki-consulting
- 23. März 2020
- 7 Min. Lesezeit

Der seiseki cycle - Teil 2: Ausrichtung

Aktualisiert: 22. Apr. 2020

Der seiseki-cycle als Grundlage für nachhaltigen Unternehmenserfolg: Teil 2: Ausrichtung

Ausrichtung aller Ressourcen als Garantie für Umsetzungserfolg

Im ersten Teil unserer dreiteiligen Blogreihe setzten wir uns mit der Problemlösung und ihrer Rolle bei der Strategieumsetzung auseinander. Jedoch ist eine hohe Problemlösungskapazität allein leider nicht ausreichend, um die Erreichung der von Ihnen gesetzten Ziele zu garantieren. Selbst eine hohe Problemlösungskapazität kann für die Strategieerreichung wirkungslos verpuffen, wenn die Ressourcen nicht auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Oft arbeiten Unternehmensbereiche sogar an gegenläufigen Zielsetzungen, was zu ernsten, negativen Auswirkungen führen kann. Bei einem Verpackungshersteller wurde einmal in der Produktion über einen sehr hohen Produktionsausschuss geklagt. Nachforschungen haben anschließend ergeben, dass der Einkauf ohne Rücksprache mit der Produktion ein Vorprodukt von einem neuen Lieferanten billiger eingekauft hat. Leider ging mit dem günstigeren Einkaufspreis auch eine mindere Qualität einher. Der entstandene Produktionsschaden hat die erhoffte Einsparung um ein Vielfaches übertroffen. Dies ist sicherlich schon ein extremeres Beispiel von fehlender Ausrichtung, jedoch in einer ähnlichen Form schon in vielen Unternehmen vorgekommen.

Abbildung 1: Ausrichtung aller Bereiche des Unternehmens mit dem seiseki cycle

Aber auch wenn die Kommunikation zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen sehr gut ist, kann es trotzdem geschehen, dass die strategischen Ziele nicht zufriedenstellend umgesetzt werden. Häufig werden die vorhandenen Problemlösungskapazitäten nicht konsequent für die Bearbeitung der strategischen Ziele eingesetzt. Dies liegt in einem Phänomen begründet, welches wir schon im ersten Blog-Beitrag erörtert haben: dem Entgegenwirken von Tagesgeschäft (taktische Probleme) und Strategieumsetzung (strategische Probleme). Diese beiden Kräfte wirken ständig auf Ihr Unternehmen ein und zerren an den Kapazitäten Ihrer Problemlösungsressoucen. Während die Herausforderungen aus dem Tagesgeschäft vornehmlich von dringlicher Natur sind, stellen sich die Aktivitäten zur Erreichung der strategischen Ziele hauptsächlich als wichtige Aufgaben dar. In der direkten Abwägung zwischen dringenden Aktivitäten und wichtigen Aktivitäten, werden fast immer die dringenden siegen. So ist in vielen Unternehmen zu beobachten, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr beschäftigt sind, die langfristige Weiterentwicklung des Unternehmers jedoch trotzdem keine Fortschritte erreicht. Denn wenn keine Priorisierung und Ausrichtung auf bestimmte Themen erfolgt, werden automatisch die Aufgaben angegangen, die für einen selber als dringlich erachtet werden. Die Herausforderung bei der Umsetzung Ihrer strategischen Ziele ist nicht ihre Umsetzung an sich, sondern die Umsetzung parallel zum hektischen Tagesgeschäft. Um also Raum für die Bearbeitung der weniger dringlichen, aber sehr wichtigen strategischen Aufgaben zu schaffen, ist ein aktives Eingreifen der Unternehmensführung durch klare Vorgaben absolut unerlässlich.

Abbildung 2: Tagesgeschäft vs. Strategieumsetzung

Die Kunst des Weglassens – Weniger ist erfolgreicher

Die Geschäftsleitung muss die „Marschrichtung“ für das Unternehmen vorgeben. Ohne sie wird es keine Weiterentwicklung der Wettbewerbsfähigkeit geben. Was es also braucht, ist eine Unternehmensstrategie. Die meisten Unternehmen, die wir bisher kennenlernen durften, verfügten über eine Strategie für die nächsten drei bis sieben Jahre. Ihre Notwendigkeit ist bei den meisten Führungskräften unbestritten, um langfristig in einem herausfordernden Marktumfeld bestehen zu können. Es gilt, gezielt bestehende Wettbewerbsvorteile auszubauen, neue, systematisch aufzubauen und die eigene Positionierung entsprechend der sich ändernden Einflüsse anzupassen. Leider mussten wir feststellen, dass gerade im Mittelstand die Qualität der erarbeiteten Strategien oft unzureichend war. Dies lag weniger an den inhaltlichen Zielen, welche überwiegend sehr fundiert und aus großem Sachverstand heraus ausgewählt waren. In den meisten Fällen war es der schiere Umfang der strategischen Vorhaben, welcher die Umsetzbarkeit nahezu unmöglich machte. Als bisher extremstes Beispiel ist uns eine Firma in Erinnerung geblieben, welche für einen Zeitraum von fünf Jahren eine 40 Seiten umfassende Strategie mit über 80 sehr ambitionierten strategischen Zielen erarbeitet hat. Eine solch umfangreiche Strategie ist selbst mit einer extrem hohen Problemlösungskapazität nicht zu realisieren. Allerdings sind auch weit weniger umfangreiche Strategien zum Scheitern verurteilt, da Unternehmen erst lernen müssen, zusätzlich zum Tagesgeschäft zielgerichtet und effektiv an strategischen Zielen zu arbeiten. Genauso wie die Problemlösungskapazität, muss auch die Fähigkeit zur Ausrichtung und Priorisierung systematisch aufgebaut werden. Der erste Schritt zu einer effektiveren Strategieumsetzung besteht also in einer deutlichen Reduktion des Umfanges an zu erreichenden Zielen. Wie sehr der Umfang zu reduzieren ist, wird den einen oder anderen Leser vielleicht überraschen. Am Anfang unserer gemeinsamen Reise zum Performance-Champion werden wir die Ressourcen Ihres Unternehmens auf ein einziges(!), strategisches Ziel ausrichten. Ist die Entwicklung weiter fortgeschritten, können es bis zu drei Ziele sein, jedoch zu keiner Zeit mehr als drei. Es gilt nämlich zu berücksichtigen, dass bei einer Zunahme von Zielen, die absolute Zielerreichung abnimmt. Mit anderen Worten: Je mehr Ziele Sie sich vornehmen, desto weniger werden sie am Ende tatsächlich umsetzen. Der Grund hierfür liegt im Ertragsgesetz, welches von Anne Robert Jacques Turgot ursprünglich für die Agrarproduktion formuliert wurde, jedoch auch im ökonomischen Umfeld Anwendung findet.

Abbildung 3: Prinzip der Zielerreichung in Anlehnung an das Ertragsgesetz

Es wird immer mehr gute Ideen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit geben, als Problemlösungskapazität, um diese zu realisieren. Die größte Herausforderung bei der Auswahl des einen strategischen Zieles ist daher die Priorisierung.

Sie müssen lernen „Nein“ zu guten Ideen zu sagen.

Es ist verhältnismäßig einfach notwendige Aktionsfelder zu identifizieren, den Handlungsbedarf zu quantifizieren und ein strategisches Ziel mit einem drei- bis siebenjährigen Zeithorizont abzuleiten. Schwieriger ist es hingegen, die einzelnen Ziele gegeneinander abzuwägen und zu entscheiden, welches eine Ziel nun den Vorrang vor allen anderen - ebenfalls wichtigen Zielen - haben soll. Um Sie hierbei etwas zu beruhigen: auch sehr weit entwickelte Firmen auf diesem Gebiet nehmen die abschließende Priorisierung mit einer großen Portion Intuition vor. Sie sollen keine Angst davor haben, das falsche Ziel zu wählen, denn ihre Entscheidung, sich auf ein bis drei Ziele zu konzentrieren, verschafft Ihnen schon einen Wettbewerbsvorteil an sich. Sie fangen nämlich an, ihre wichtigen strategischen Aufgaben auch wirklich umzusetzen, während Ihre Konkurrenz aufgrund der zu hohen Komplexität ihrer Strategien auf der Stelle tritt. Neben dem Fokus Ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, wird sich auch deren Moral erhöhen, da sie nun eine klare Vorgabe bekommen haben, an der sich aufkommende Diskussionen über Prioritäten bei der täglichen Arbeit messen lassen können.

Die richtige Präsentation des strategischen Zieles

Nun haben Sie sich ein strategisches Ziel herausgesucht, welches die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens voranbringen soll. Bevor wir dieses Ziel in allen Bereichen der Firma verbreiten, ist die Formulierung des Ziels von wichtiger Bedeutung. Wenn wir uns an den ersten Blog-Beitrag erinnern, sind strategische Ziele von uns selbst gemachte Probleme. Probleme wiederum sind die Differenz aus dem aktuellen IST-Zustand und dem angestrebten SOLL-Zustand. Auf dieser Basis sollten generell alle Ihre Problemstellungen formuliert sein. Bei strategischen Zielen kommt zusätzlich noch die zeitliche Komponente hinzu. Das bedeutet, Sie formulieren idealerweise nach folgendem Schema: Wir wollen in den nächsten xx Monaten, x um y steigern, um auf z zu kommen.

z.B. Wir wollen in zwölf Monaten unser EBITDA von aktuell 20Mio€, um 2Mio€, auf 22Mio€ steigern.

(Die Steigerung des EBITDA ist an sich kein gutes, anzustrebendes strategisches Ziel, sondern eher das Ergebnis eines solchen. Es soll hier nur als branchenneutrale Veranschaulichung dienen.)

Nun weiß jeder im Unternehmen, welches Thema bearbeitet werden soll (EBITDA), wie die Ausgangssituation ist (20Mio€), wo die Zielmarke liegt (22Mio€), was demnach der Umfang der Verbesserung sein soll (2Mio€) und vor allem, wieviel Zeit (zwölf Monate) dafür vorgegeben ist. Mit Hilfe dieser Formulierung lässt sich das ausgegebene Ziel von allen beteiligten hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit abschätzen. Dies ist eine Grundvoraussetzung für den nächsten zentralen Schritt in der Ausrichtung Ihres gesamten Unternehmens – dem Catchball-Prozess.

Alle ziehen an einem Strang – Konsens schaffen mit dem Catchball-Prinzip

Erinnern Sie sich bitte einmal an Ihre eigenen Erfahrungen mit vorgegeben Zielen. Wurde Ihnen auch schon einmal ein Ziel präsentiert, welches aus Ihrer persönlichen Erfahrung schlicht unrealistisch und unerreichbar war? Auch der andere Weg ist übrigens möglich. So können wir von einem amerikanischen Konzern berichten, dessen Ziele für Arbeitssicherheit und Anlagenverfügbarkeit für die deutschen Standorte schlechter waren, als ihre aktuellen Ist-Zustände. In beiden Fällen hat dies negative Auswirkungen auf die Motivation der betroffenen Personen und gefährdet eine erfolgreiche Zielerreichung in erheblichem Umfang. Auch wenn man als Geschäftsführung die Auswahl und Formulierung der strategischen Ziele sehr sorgfältig vornimmt, so lässt sich die spezifische Herausforderung für die einzelnen Unternehmensbereiche, die sich hieraus ergeben, nicht immer genau bestimmen. Hierfür gibt es aber Experten im Unternehmen, die diese Aufgaben hervorragend meistern können. Es sind die Bereichsleiter mit Ihren Fachexperten. Sie können die Komplexität der Herausforderung für Ihren Bereich sehr gut einschätzen und wissen genau, welchen Beitrag ihr Team zur Erreichung der Gesamt-Strategie beisteuern kann. Es gilt also der nächsten Hierarchieebene die strategische Zielsetzung „zuzuwerfen“.

Hier kann die Vorgabe hinsichtlich Realisierbarkeit und Ressourcenkonsum geprüft und eigene, darauf abgestimmte Ziele formuliert werden. Die Bereichsziele werden anschließend an die höhere Hierarchieebene „zurückgeworfen“. Hier wird nun geprüft, ob die vorgeschlagenen Bereichsziele wirkungsvoll und ausreichend auf das Unternehmensziel einzahlen. Gegebenenfalls durchläuft dieser Prozess mehrere Iterationen mit entsprechenden Justierungen der Ziele. Aus dem ständigen „hin und her werfen“ der Ziele leitet sich der Name „Catchball-Prozess“ ab. Dieser Prozess findet entlang aller Hierarchieebenen im Unternehmen statt und führt bis zur Ebene der direkten Wertschöpfung. Es sei an dieser Stelle ausdrücklich erwähnt, dass eine Justierung der strategischen Ziele auf jeder Ebene zulässig ist. Führt eine untergeordnete Ebene valide Gründe an, warum das vorgegebene Ziel nicht erreicht werden kann, so ist es die Aufgabe der übergeordneten Ebene die Ziele entsprechend der neuen Erkenntnisse anzupassen. Dieser Prozess mag sehr aufwändig erscheinen. Zumindest bei der ersten Durchführung wird er es auch sein, er ist jedoch unerlässlich für das Verständnis aller Ebenen bezüglich der Prioritäten und Herausforderungen der nächsten Monate. Durch die Mitwirkung aller Ebenen an der Zielformulierung wird eine unternehmensweite Verbindlichkeit geschaffen, die sich unweigerlich positiv auf die Motivation auswirken wird. Jeder weiß, was bis wann zu tun ist und warum. Bei jeder neuen Idee oder jedem Projektantrag stellt sich dann nicht mehr die Frage, „Wollen wir das machen?“, sondern nur noch „Zahlt es auf unser strategisches Ziel ein?“. Die ist eine völlig neue Qualität der Entscheidungsfindung.

Letzter Schritt: die Initiativen

Mit der optimalen Auswahl der strategischen Ziele und ihrem systematischen Herunterbrechen auf die einzelnen Unternehmensbereiche, haben Sie einen wichtigen Grundstein für eine erfolgreiche und nachhaltige Strategieumsetzung gelegt. Realisiert werden diese Vorhaben natürlich erst durch die Ableitung der entsprechenden Initiativen und des regelmäßigen Managements ihres Umsetzungsfortschrittes. Dies ist jedoch ein eigenes Thema und fällt in den Bereich des seiseki Performance Managements. Gerne gehen wir darauf zu einem späteren Zeitpunkt in einem eigenen Artikel näher ein. An dieser Stelle möchten wir nur einen Teilaspekt besprechen, der das Verständnis für das aktuelle Thema vervollständigen soll. Jede aus Ihren strategischen Zielen abgeleitete Initiative muss unbedingt mit einem Zielwert versehen sein. Die Summe aller Zielwerte sollte natürlich dem Gesamtziel des Bereiches entsprechen. Darüber hinaus werden die einzelnen Zielwerte auf Monats-, Wochen- oder Tagesziele heruntergebrochen. Im Rahmen eines regelmäßigen Review-Termins lässt sich so die bisherige Zielerreichung analysieren, Abweichungen frühzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen zeitnah beschließen. Auf diese Weise wird die Umsetzungs- und Reaktionsgeschwindigkeit Ihres Unternehmens enorm gesteigert.

Abbildung 5: stark vereinfachtes Schema einer Zielentfaltung

Zusammenfassung und Fazit

Eine gute Ausrichtung aller Unternehmensbereiche auf wenige strategische Ziele ist DAS Erfolgsgeheimnis nahezu aller nachhaltig erfolgreichen Unternehmen. An dieser Stelle trennt sich klar die Spreu vom Weizen! Denn die Fähigkeit alle vorhandenen (und stets limitierten) Ressourcen auf die wirklich wichtigen Themen zu konzentrieren, versetzt Sie in die Lage neben dem „Wirbelsturm“ des Tagesgeschäftes an der konsequenten Umsetzung Ihrer strategischen Ziele zu arbeiten. Bei dem detaillierten Vorgehen dieses Ausrichtungsprozesses haben sich einige Verfahren etabliert. Wir bei seiseki consulting haben uns auf die beiden sehr erfolgreichen Methoden Hoshin Kanri, bzw. Policy Deployment und OKR (Objectives and Key Results) spezialisiert. Auch bei diesem kritischen Prozess in Ihrer Strategieumsetzung erarbeiten unsere Experten mit Ihnen gemeinsam individuelle Lösungen, die sicher stellen, dass der erschaffene Prozess genau zu den speziellen Anforderungen Ihres Unternehmens passt. Sehr gerne erörtern wir mit Ihnen, wie eine Ausrichtung Ihrer Ressourcen mit Hilfe des seiseki cycles aussehen könnte. Besuchen Sie uns auf www.seiseki-consulting.de und kontaktieren Sie uns gerne.