Der seiseki cycle - Teil 3: Routine

Der seiseki-cycle als Grundlage für nachhaltigen Umsetzungserfolg:

Teil 3: Routine

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In den ersten beiden Teilen unserer Reihe zum seiseki cycle wurden die wichtigsten Grundlagen für eine erfolgreiche Strategieumsetzung thematisiert. Dieses Wissen versetzt Sie und Ihr Unternehmen in die Lage, Ihre Wettbewerbsvorteile konsequent auszubauen. Im nun vorliegenden dritten Teil unserer Reihe zur effektiven Strategieumsetzung wollen wir uns mit einem wenig beachteten und oft unterschätzen Aspekt erfolgreicher Unternehmen beschäftigen – der nachhaltigen Implementierung von Erfolgskonzepten. Von vielen vernachlässigt, stellt der Aufbau von Routinen bei seiseki die wichtigste und umfangreichste Phase in unserem Beratungsansatz dar. Aus unserer Sicht ist diese Phase die kritischste für einen wirklich langanhaltenden und nachhaltigen Erfolg des Implementierungsprozesses.

Abbildung 1: Veränderung von Verhaltensweisen geschehen nur mit kontinuierlicher Übung

Kein Erfolg ist für ewig – oder doch?!

Es gibt eine durchaus signifikante Anzahl an Unternehmen, die durch die Anwendung von bekannten Strategieumsetzungs-Konzepten beachtliche Erfolge erzielen konnten. Jedoch ist es nur sehr wenigen Unternehmen gelungen, einen solchen Erfolg auch langfristig über mehrere Jahre oder Jahrzehnte beizubehalten. Wenn man den Aufstieg und Niedergang von exzellenten Unternehmen analysiert, fällt auf, dass deren Erfolg oft auf wenigen und zeitlich begrenzten Ursachen beruht. Wird zum Beispiel ein technologischer Vorsprung nicht konsequent beibehalten, werden neue Technologien den Wettbewerbsvorteil irgendwann zunichtemachen. Ein prominentes Beispiel ist hier sicherlich Nokia, bei dem der aufkommende Smartphone-Trend verschlafen wurde. Die Problemlösungskapazitäten und Ausrichtungskompetenzen haben leider nicht ausgereicht, um auf dieses disruptive Ereignis in angemessener Zeit zu reagieren. In den meisten Fällen ist ein temporärer Höhenflug jedoch vor allem personell begründet. Hier zeichnet sich eine Person oder eine kleine Gruppe von Personen maßgeblich für eine plötzliche Verbesserung der Leistungsfähigkeit aus. Oft sind das visionäre und umsetzungsstarke Geschäftsführer, Werkleiter, Vertriebsleiter, Entwicklungsleiter ect., die mit einer strukturierten Vorgehensweise – gerne auch gepaart mit einer großen Portion Charisma – in der Lage sind, wichtige Bereiche eines Unternehmens innerhalb kurzer Zeit zu Höchstleistungen anzutreiben. Solch eine grundlegende Veränderung in einem Unternehmen bleibt beim Kunden nicht unbemerkt. Eine Automarke engagiert einen neuen Chefdesigner und macht mit einem aufregenden, neuen Design von sich reden. Ein Elektronikkonzern heuert einen neuen Chef-Entwickler an und bringt ein visionäres, disruptives Produkt heraus. Bei einem angestaubten Mittelständler weht plötzlich ein frischer Wind, da ein junger und dynamischer Geschäftsführer das Ruder übernehmen durfte. All diesen Beispielen ist jedoch gemein, dass der Erfolg mit dem Weggang dieser zentralen Personen sehr schnell wieder in sich zusammengefallen ist. Übrigens ist dies auch häufig der Fall, wenn sich der Firmengründer aus seinem Unternehmen zurückzieht und die Führung an die nächste Generation oder an externe Kräfte weitergibt.

Es gibt jedoch auch andere Unternehmen, die seit mehreren Jahrzehnten kontinuierlich erfolgreich sind. Gerne wird in diesem Zusammenhang auf die Geschichte von Toyota verwiesen – und dies auch zweifellos zu Recht. Es gibt jedoch noch ein weiteres Unternehmen, welches in Deutschland relativ unbekannt ist, bei US-amerikanischen Managern jedoch fast Kult-Status genießt: die Danaher Corporation. Dieser riesige Mischkonzern blickt seit Anfang der 90er Jahre auf eine beispiellose Erfolgsbilanz. Ihm gehören mittlerweile über 400 Unternehmen an und die Erfolgsgeschichte hat bis jetzt noch kein Ende gefunden. Was Unternehmen wie Toyota und Danaher so nachhaltig erfolgreich macht, ist die Tatsache, dass sie es geschafft haben ihre Erfolgsfaktoren personenunabhängig zu implementieren. Dies haben sie über alle Bereiche hinweg gemacht, quasi als performanter Teil der Unternehmenskultur.

Abbildung 2: Das DBS als Beispiel für ein nachhaltiges Erfolgssystem [Quelle: www.danaher.com]

Diese besonderen Erfolgssysteme verkraften den Weggang von zentralen Persönlichkeiten, da sie von der überwiegenden Mehrheit aller Personen im Unternehmen gelebt wird. Kommen Mitarbeiter neu ins Unternehmen, werden sie als erstes intensiv in dem Erfolgssystem geschult und so schnell wie möglich in die Unternehmenskultur aufgenommen. Wir möchten im vorliegenden Blog-Beitrag darlegen, welche Grundprinzipien und Vorgehensweisen diese Unternehmen so erfolgreich macht.

Der Schlüssel zur Nachhaltigkeit liegt in der Implementierungsphase

Was wir von diesen Unternehmen lernen können, ist die Tatsache, dass wir für nachhaltige Ergebnisse unsere Erfolgssystematiken personenunabhängig in unsere Firmenkulturen implementieren müssen. Dies gilt besonders für die Konzepte der erfolgreichen Strategieumsetzung, die wir mit den ersten beiden Teilen des seiseki cycles vorgestellt haben. Es gibt zahlreiche große und kleine Verbesserungskonzepte und entsprechende Implementierungsinitiativen. Das Lean Management System ist hierbei sicherlich eines der bekanntesten. Der überwältigende Großteil dieser Initiativen scheitert jedoch mittelfristig. Der Hauptgrund hierfür ist, dass es nicht geschafft wurde die jeweiligen Konzepte in die Unternehmenskultur zu integrieren. Man muss es an dieser Stelle noch einmal ganz deutlich sagen:

Der Schlüssel zur Nachhaltigkeit liegt in der Implementierungsphase.

Es gibt keine Möglichkeit die Nachhaltigkeit von neuen Ansätzen und Systematiken im Nachhinein zu gewährleisten. Als Negativ-Beispiel aus der Praxis sei ein großer Logistikkonzern genannt. Hier hat man sich mit enormer, externer Beratungspower an einem konzernweiten Lean-Rollout versucht. Als zentrale Figuren für die Implementierungsbemühungen wurden richtigerweise die Führungskräfte der verschiedenen Hierarchie-Ebenen ausgewählt. Auch die zu implementierenden Konzepte waren solide und erfolgserprobt. Jedoch hat man im Rahmen der Führungskräftebefähigung nur drei Übungsrunden pro Person vorgesehen, welche von den externen Experten begleitet wurden. Dieser Übungs- und Begleitungsumfang ist viel zu gering um eine nachhaltige Veränderung der bisherigen Vorgehensweisen der Führungskräfte zu bewirken. Das Ergebnis war, dass die meisten Führungskräfte die vermittelten Systematiken, bewusst oder unbewusst, abgewandelt haben. Dadurch war deren Effektivität nicht mehr gewährleistet und der gewünschte Erfolg hat sich nicht eingestellt. Mit dem ausbleibenden Erfolg verringerte sich auch die Motivation aller Beteiligten, was schließlich dazu führte, dass die Durchführung der Systematiken später ganz eingestellt wurde. Niemand erwartet nach drei Unterrichtsstunden Gitarre spielen zu können, wieso sollte dann etwas Vergleichbares bei Ihren Führungskräften funktionieren?

Wir bei seiseki consulting hingegen streben 100, durch uns begleitete, Übungsrunden an. Auf die Ausbildung von entsprechenden Routinen verwenden einen Großteil unserer Ressourcen im Rahmen des Implementierungs-Prozesses. Damit soll sichergestellt werden, dass die vermittelten Konzepte wirklich „in Fleisch und Blut“ übergegangen sind und anschließend, auch ohne unsere Hilfe genauso angewendet werden, wie sie vorher ausgearbeitet wurden.

Abbildung 3: Gegenüberstellung Implementierungsaufwand

Wenn wir unser Konzept das erste Mal vorstellen, werden uns fast immer die gleichen Fragen gestellt. Warum betreibt ihr ausgerechnet bei diesem Punkt den meisten Aufwand? Der Aufbau von Problemlösungskapazität und eine gute Ausrichtung der Ressourcen sind doch für die erfolgreiche Strategieumsetzung bestimmt wichtiger, oder? Ja und Nein. Für die reine Strategieumsetzung sind die Konzepte für Problemlösung und Ausrichtung unentbehrlich. Jedoch können wir den langfristigen Erfolg nur sicherstellen, wenn wir es schaffen diese Systematiken so in Ihr Unternehmen zu implementieren, dass alle beteiligten Personen sie ohne Anstrengung und wie selbstverständlich ausführen. Dieses Vorgehen klingt sehr einfach, ist aber mit einer enormen Kraftanstrengung verbunden. Jede dauerhafte Veränderung im etablierten Tagesablauf Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entspricht einem Wandel Ihrer Unternehmenskultur. Warum? Weil Ihre Unternehmenskultur die Summe aller gemeinsamen Denk- und Handlungsweisen im Unternehmen ist. Diese haben sich zum Teil über Jahrzehnte ausgebildet und gefestigt. Wie schwer es ist solche Muster zu verändern, kann jeder erahnen, der schon einmal versucht hat mit dem Rauchen aufzuhören oder regelmäßig Sport zu machen. Auch hier scheitern viele an der Ausbildung neuer, nachhaltiger Routinen. Nun lässt sich vielleicht besser verstehen, warum wir bei seiseki der Ausbildung von Routinen zur Strategieumsetzung einen solch hohen Stellenwert geben.

Ausbildung von Routinen – so gehen wir vor

Bereits die Veränderung von einzelnen Denk- und Handlungsweisen ist mit großem Aufwand verbunden. Daher ist es aus unserer Sicht unmöglich große Teile einer Unternehmenskultur gleichzeitig zu verändern. Diese schmerzhafte Erfahrung wird auch gerne nach Fusionen von zuvor konkurrierenden Unternehmen gemacht. Für unser Vorgehen können wir daraus ableiten, dass es für den Erfolg der Implementierung essenziel wichtig ist, die wenigen, für die Strategieumsetzung wirklich relevanten, Denk- und Handlungsweisen zu identifizieren.

Im Rahmen einer umfangreichen Analyse starten wir wieder beim übergeordneten strategischen Ziel. Dank des Ausrichtungsprozesses kennen wir schon alle Unternehmensbereiche, die auf dieses Ziel einzahlen. Im nächsten Schritt gilt es diejenigen Prozesse innerhalb dieser Bereiche zu erfassen, welche für die Zielerreichung kritisch sind. Nun gehen wir diese Prozesse Schritt für Schritt durch. Hierbei helfen uns auch Werkzeuge der Prozessvisualisierung, wie die Wertstromanalyse oder die Makigami Methode. Durch diese genaue Aufgliederung der Prozesse kennen wir auch alle darin enthaltenen, aktuellen Denk- und Handlungsweisen. Einmal identifiziert, lassen sie sich nun leicht bezüglich ihrer Eignung für den Zielerreichungsprozess bewerten. Meist können große Teile im aktuellen Zustand belassen werden, da nur einige wenige Denk- und Handlungsweisen wirklich wichtig für den Erfolg sind. Für genau diese wird im nächsten Schritt ein Soll-Zustand definiert. Wie müssten die Denk- und Handlungsmuster aussehen, damit sie optimal auf die strategischen Ziele einzahlen? So entsteht am Ende dieser Übung eine Art Skript, oder Vorlage, wie die optimale Verhaltensweise aussehen soll.

Abbildung 4: Aufgliederung eines Prozesses mit Hilfe der Wertstromanalyse

Fragende Führungskräfte als Schlüssel zur Routine

Nun, da wir wissen welche Denk- und Handlungsweisen uns zum Erfolg führen, müssen wir diese im nächsten Schritt dauerhaft im Unternehmen implementieren. Dies stellen wir mit Hilfe von Führungsroutinen sicher. Führungskräfte stellen in jedem Veränderungsprozess die zentrale Ressource für ein erfolgreiches Gelingen dar. Gerade die direkten Führungskräfte üben einen großen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Zum einen sind sie in ihrem Verhalten Vorbild, zum anderen können sie Verhaltensweisen mit der Art ihrer Führung gezielt steuern. Das erfolgreichste Führungsinstrument zur Steuerung von Mitarbeiterverhalten sind gezielte Fragen, durch die ganz bestimmte Denkprozesse angestoßen werden und dementsprechend zu spezifischen Antworten und Handlungen führen. Eine Kaskade von entsprechenden Fragen wird eine ganz bestimmte Reihe von Denk- und Handlungsprozessen auslösen. So können wir also durch einen Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter mit Hilfe eines Dialogleitfades (eine festgelegte Reihenfolge von Fragen) auf ganz elegante Art und Weise ein bestimmtes Denk- und Handlungsmuster hervorrufen. Wird dieses regelmäßig wiederholt, festigt es sich und wird mit der Zeit zur Gewohnheit. Da diese Dialoge jedes Mal gleich ablaufen, gewinnen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jedes Mal mehr Sicherheit, da sie wissen, welche Informationen von Ihnen erwartet werden. Bereits nach wenigen Durchgängen wird die Vorbereitung aller Beteiligten derart gut, dass die Dialoge oft in zwei bis drei Minuten durchlaufen sind.

Abbildung 5: Beispielhafter Ablauf einer Frage-Kaskade zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

Übung macht den Meister – die tägliche Routine der Routine

„Ich fürchte nicht den Mann, der 10.000 Kicks einmal übte, sondern den Mann der einen Kick 10.000 Mal übte.“ - Bruce Lee

Jeder Musiker, der ein Instrument lernt oder jeder Sportler, der bestimmte Bewegungsabläufe verinnerlichen muss, ist mit der Ausbildung von Routinen bestens vertraut. Sowohl Regelmäßigkeit der Übungseinheiten als auch zeitlicher Umfang des Lernprozesses lassen sich sehr gut mit unserer Herausforderung vergleichen. Allgemein gilt: je regelmäßiger Sie üben, desto schneller werden Ihre Fortschritte sein. Ein Kind, das täglich übt, wird ein Musikstück schneller einstudiert haben, als eines, dass sich nur einmal in der Woche mit seinem Instrument beschäftigt. Nun hat man für ein Hobby für gewöhnlich keinen Zeitdruck. Im Business-Umfeld sieht das oft anders aus. In einem harten Wettbewerbsumfeld sind sie nämlich darauf angewiesen schnelle Erfolge erzielen zu können. Daher ist eine tägliche Übung Ihrer Erfolgs-Routinen alternativlos. Wenn Sie Ihre Problemlösungs-Kompetenzen und Ihre Strategieumsetzungs-Fähigkeiten wirklich meistern wollen, müssen Sie die entsprechenden Routinen täglich anwenden. Nur so werden Sie zu einem festen Bestandteil Ihrer Unternehmenskultur. Der zeitliche Aufwand für die einzelne Routine muss dabei gar nicht groß sein, da es auf Regelmäßigkeiten ankommt. Wir streben fünf Minuten pro Routine als Zielwert an. Diese täglichen fünf Minuten lassen sich selbst im stressigen Arbeitstag eines Geschäftsführers für die so wichtige Strategiearbeit reservieren. Ziel der Routine ist es eine Aktion zu definieren, die bis zum nächsten Durchlauf der Routine abgeschlossen sein soll. Also idealerweise in 24 Stunden. Durch diese kurzzyklischen Maßnahmen kommt eine sehr hohe Dynamik in die Bearbeitung der jeweiligen Problemstellungen. Da diese Routinen täglich von jeder Führungskraft durchgeführt werden, multiplizieren sich Bemühungen zur Zielerreichung. Haben Sie zum Beispiel über alle Hierarchie-Ebenen hinweg 20 Führungskräfte, so definieren sie jeden Tag 20 Aktionen, welche direkt auf Ihre strategischen Ziele einzahlen. Am nächsten Tag wieder 20 und so weiter. Auf diese Weise kommt eine wahre Lawine von Problemlösungs-Aktionen zusammen und Sie werden sich wundern, wie schnell und effektiv Sie selbst ambitionierte Ziele erreichen werden.

Abbildung 6: Die Macht der kleinen Schritte - tägliche Strategiearbeit

Zusammenfassung und Fazit

Der größte Teil der in Unternehmen implementierten Verbesserungsmaßnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist mittelfristig nicht erfolgreich. Die Gründe hierfür sind vielfältig, liegen jedoch darin begründet, dass es nicht geschafft wurde, die neuen Vorgehensweisen in die bestehende Unternehmenskultur zu integrieren. Dies ist nicht weiter verwunderlich, da der Ausbildung von neuen Routinen beim Implementierungsprozess meistens nicht die notwendige Aufmerksamkeit zukommt. Wenn ein nachhaltiger Erfolg der Implementierungsbemühungen gewünscht ist, sollte dieser Phase den größten Umfang innerhalb des gesamten Projektes vorweisen. 100 Wiederholungen der erarbeiteten Routinen, am besten täglich durchgeführt, haben sich unserer Erfahrung nach sehr gut bewährt. Da dies einen erheblichen Aufwand bedeutet, sollten die zu implementierenden Routinen sehr gewissenhaft ausgewählt werden und einen direkten Bezug zu den strategischen Zielen des Unternehmens haben. Durch einen täglichen Aufwand von fünf Minuten wird Ihre Umsetzungsgeschwindigkeit in ungeahnte Höhen getrieben. Das Beste daran ist, dass Ihre bisher etablierten Tagesabläufe hiervon nahezu unberührt bleiben.

Nun sind alle drei Teile unseres seiseki cycles vorgestellt. Er ist universell ausgestaltet und bildet die Grundlage für all unsere Beratungsansätze, in allen von uns betreuten Branchen. Es ist wichtig immer alle drei Teile zu berücksichtigen und zwar unabhängig vom Umfang des Verbesserungsprojektes. Wir bedienen uns dieser Prinzipien bei der Planung eines Rüstworkshops genauso, wie bei der Erarbeitung eines kompletten Produktionssystems. Alle Elemente des dreiteiligen seiseki cycle arbeiten synergisch zusammen. Das heißt jedoch auch, dass man auf keines verzichten kann, wenn der Umsetzungserfolg sicher sein soll.

Abbildung 7: Der seiseki cycle

Wenn unsere Ausführungen Sie neugierig gemacht haben, freuen wir uns sehr darauf Sie persönlich kennenlernen zu dürfen. Kontaktieren Sie uns am besten auf www.seiseki-consulting.de oder direkt unter info@seiseki-consulting.de. Gerne erörtern wir mit Ihnen zusammen, wie Sie die Prinzipien des seiseki cycle für Ihr Unternehmen am effektivsten nutzen können, um Ihre Wettbewerbssituation deutlich zu verbessern. Gemeinsam machen wir bei Ihrem Unternehmen die Leistungssteigerung zur Gewohnheit.