Der seiseki cylce - Teil 1: Problemlösung

Der seiseki-cycle als Grundlage für nachhaltigen Umsetzungserfolg:

Teil 1: Problemlösung

seiseki cylce Problemlösung

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Problemlösung als Voraussetzung für erfolgreiche Strategieumsetzung

Einige Leser mögen sich an dieser Stelle fragen, was Problemlösung mit erfolgreicher Strategieumsetzung zu tun hat. Um diese Frage zu beantworten, müssen wir uns kurz bewusst machen, was ein Problem grundsätzlich ist und welche Arten von Problemen wir hieraus ableiten können.

Probleme gehören zu unserem Alltag, egal ob privat oder im Business. Wir alle sind permanent mit ihrer Bewältigung beschäftigt. Dies gelingt uns mal mehr, mal weniger gut. Jedoch können ungelöste oder nicht nachhaltig gelöste Probleme, je nach Komplexität und Auswirkung, ernsthafte Konsequenzen für Unternehmen nach sich ziehen. Da kein Unternehmen dem anderen gleicht, sind auch die zu lösenden Probleme von unterschiedlichster Natur. So hat ein Dienstleistungsunternehmen wahrscheinlich gänzlich andere Herausforderungen zu meistern als ein produzierendes Unternehmen. Um jedoch eine allgemein gültige Definition zu haben, bietet sich folgende Formulierung an:

Jedes Problem lässt sich ausdrücken als die Differenz zwischen dem aktuellen Ist-Zustand und einem angestrebten Soll-Zustand.

Um diese Aussage zu bekräftigen, hilft vielleicht ein kleines Beispiel aus dem Alltag. Ich stelle mich morgens auf die Waage und sie zeigt mir ein Gewicht von 100kg. Es war zwar gerade Weihnachten, aber trotzdem erschrecke ich mich, denn ich bin 185cm groß und mein normales Gewicht liegt bei ca. 85kg. Mein aktueller IST-Zustand sind 100kg, mein angestrebter Soll-Zustand sind 85kg, die Differenz, also mein Problem sind 15kg zu viel. Für sich betrachtet sind 100kg Körpergewicht kein Problem. Bei einem Mann um die 200cm Körpergröße wäre dies ziemlich ideal. Erst der Abgleich mit einem Soll-Zustand und eine daraus resultierende Abweichung macht daraus ein Problem, welches ich angehen möchte. Statt des Körpergewichtes lassen sich auch vielfältige Beispiele aus dem geschäftlichen Umfeld finden, in dem die Differenz aus einem Soll-Wert und einem Ist-Wert ein Problem aufzeigt. An dieser Stelle seien nur einige aufgeführt: Arbeitsunfälle, Schrottquote, Bearbeitungszeiten, Durchlaufzeiten, Krankenstände, Umsatz, Kundenzufriedenheit, Arbeitsaufwand, Nacharbeit usw.. Nun, da wir wissen, wie ein Problem generell zu definieren ist, sollten wir uns im nächsten Schritt damit befassen, welche Arten von Problemen uns im Unternehmensalltag begegnen können. Ganz generell lassen sich die meisten Probleme im Business-Umfeld in die folgenden vier Kategorien einteilen:

Die ersten beiden Kategorien gehören zu den sogenannten „taktischen Problemen“. Diese bestimmen unseren Unternehmensalltag und binden einen Großteil, oft sogar all unsere Problemlösungskapazität. Sie sind die Art von Problemen, mit denen sich ein Jeder von uns tagtäglich auseinandersetzen muss. Häufig wird ein Großteil der Arbeitszeit für deren Bewältigung aufgebracht. Wir nennen dies oft auch „das Tagesgeschäft“. Prominente Beispiele hierfür sind die unerwartete Reklamation eines großen Kunden, der unerwartete Lieferengpass eines wichtigen Rohstoffes, die plötzliche Krankheit eines Mitarbeiters oder der ungeplante Anlagenstillstand, welcher die gesamte Produktion zum Stillstand bringt.

Die übrigen beiden Kategorien gehören zu den „strategischen Problemen“. Diese Probleme erschaffen wir uns bewusst selber, in dem wir einen zukünftigen Soll-Zustand festlegen, welcher von dem aktuellen Ist-Zustand abweicht. Je weiter der angestrebte Soll-Zustand von der aktuellen Realität entfernt ist, desto komplexer und ressourcenintensiver ist die damit verbundene Problemlösung. Wir entscheiden uns bewusst für diese Probleme, da wir uns aus deren Lösung einen Wettbewerbsvorteil für die Zukunft versprechen. So arbeiten wir zum Beispiel an der Steigerung der Produktivität und Senkung der Produktionskosten, um unseren Kunden, bei gleicher Qualität, einen günstigeren Preis bieten zu können. Amazon zum Beispiel hat sich vor allem auf die Vereinfachung des Bestellvorganges und die Verringerung der Lieferzeit der bestellten Produkte konzentriert. Heute haben wir uns dermaßen an die unkomplizierte und schnelle Auftragsabwicklung gewöhnt, dass wir sogar akzeptieren, dass Amazon nur den zweit- oder drittgünstigsten Preis anbietet.

Was bedeutet dies für unsere Strategieumsetzung?

Halten wir fest, dass strategische Ziele von uns künstlich geschaffene Probleme darstellen, die ebenso, wie die taktischen Probleme unsere Problemlösungskapazität beanspruchen. Diesen enorm wichtigen Umstand sollten wir uns bereits bei der Erarbeitung der strategischen Ziele bewusst vor Augen führen. Jedes strategische Ziel wird unsere Problemlösungskapazität zusätzlich zum Tagesgeschäft beanspruchen. Wie sehr sie dies tun, hängt von der Anzahl und der Komplexität dieser Ziele ab. Hieraus folgt jedoch ganz klar, dass wir unsere strategischen Ziele nur bearbeiten können, wenn wir dauerhaft über mehr Problemlösungskapazität verfügen, als wir zur Bewältigung des Tagesgeschäftes benötigen. Um dies beurteilen zu können, müssen wir den Umfang unserer Problemlösungskapazität kennen. Hierbei hilft uns der PLK-Faktor.

Kennen Sie den PLK-Faktor Ihrer Firma?

Die Problemlösungskapazität eines Unternehmens beschreibt die Summe aller für Problemlösung zur Verfügung stehenden Ressourcen. Hierbei berücksichtigt man zum einen die Problemlösungsfähigkeit. Sie gibt an, welcher Komplexität von Problemen sich ein Unternehmen stellen kann. Zum anderen die Anzahl an möglichen Problemlösern in der Firma, also Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sowohl über die Fähigkeiten, also auch über die notwendige freie Zeit verfügen, sich aktiv um Problemlösung kümmern zu können.

Abbildung 1: Darstellung Problemlösungskapazität

Der Problemlösungskapazitäts-Faktor, oder einfach PLK-Faktor, beschreibt, wie die Problemlösungskapazität im Verhältnis zu den anfallenden Problemen eines Unternehmens aufgestellt ist. Sollten alle im Tagesgeschäft anfallenden Probleme gelöst werden können, ist der PLK-Faktor genau eins. Das Unternehmen läuft rund und Umsatz, Gewinn, sowie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sind positiv.

Kommt man in eine Firma deren PLK-Faktor unter eins ist, merkt man dies häufig sehr schnell. Es herrscht Hektik und die Stimmung ist angespannt. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hadern mit dem Tagesgeschäft. Ständig platzen neue „Bomben“ und ständig bilden sich „Brandherde“. Führungskräfte sind überfordert, der Krankenstand erhöht. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sind dafür sehr gering. Diese Beschreibung ist sicherlich ein extremes Beispiel, diese Auswirkungen werden jedoch umso deutlicher, je niedriger der PLK-Faktor ist.

Sollte die eigene Problemlösungskapazität allerdings höher als eins sein, so stehen Ressourcen für die Umsetzung der strategischen Ziele zur Verfügung. Unternehmen mit einem sehr hohen PLK-Faktor werden darüber hinaus oft als sehr innovativ empfunden. Man merkt diesen Unternehmen ihre Dynamik an und lässt sich hiervon als Kunde gerne anstecken – sie sind irgendwie sexy. Sehr hohe PLK-Faktoren führen nicht nur dazu, das die eigene Konkurrenz vor sich hergetrieben wird, die damit verbundene Innovationskraft führt auch immer wieder dazu, dass neue Geschäftsfelder erschlossen werden, wodurch sich das Geschäft beständig erweitert. Viele Start-up Unternehmen verfügen anfänglich über einen hohen PLK-Faktor, wodurch sie sich erfolgreich von angestammten Platzhirschen absetzen können. Oft reduziert sich diese hohe Problemlösungskapazität im Verlauf des weiteren Unternehmenswachstums, da der Fokus nicht auf den Ausbau der Problemlösungskapazität gelegt wird.

x = Probleme

y = Problemlösungskapazität

PLK > 1: zusätzliche Ressourcen für Strategiearbeit und Innovation

PLK = 1: Tagesgeschäft wird bewältigt, jedoch keine Kapazität für Strategie

PLK < 1: Tagesgeschäft nicht im Griff. Langfristig nicht überlebensfähig.

Gehen Sie einmal in sich und ergründen Sie, wie viele Problemlöser Sie in Ihrer Firma beschäftigt haben. Die meisten haben eine Qualitätsabteilung mit gut ausgebildeten Leuten. Zusätzlich haben viele Unternehmen inzwischen Six Sigma Green und Black Belts oder Lean Experten beschäftigt. Die breite Masse an wertschöpfenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird hingegen angehalten, Ihre Arbeit möglichst nach Vorgabe (Verfahrensanweisung, Arbeitsanweisung, Standard) zu erfüllen. Um eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten, ist dies auch absolut notwendig. Jedoch wird bei dieser Art der Tätigkeit die Problemlösungsfähigkeit nicht trainiert. Dies führt dazu, dass in den meisten Unternehmen die Anzahl an echten Problemlösern sehr überschaubar ist. Die wenigen vorhandenen Kräfte sind darüber hinaus häufig mit Aufgaben aus dem Tagesgeschäft ausgelastet, so dass für eine fokussierte Strategiearbeit keine Kapazität übrig bleibt. Unter diesen Bedingungen lassen sich keine strategisch ambitionierten Ziele umsetzen.

Zusammenfassung und Fazit

Strategische Ziele sind künstlich erschaffene Probleme, durch die wir uns einen Wettbewerbsvorteil erhoffen. Sie beanspruchen unsere Problemlösungskapazitäten auf die gleiche Weise, wie die taktischen Probleme aus dem Tagesgeschäft. Da die Lösung der taktischen Probleme das kurzfristige Überleben der Firma sichern, sind diese gegenüber den strategischen Problemen zu priorisieren. Im Umkehrschluss heißt dies, dass die Umsetzung der strategischen Ziele erst erfolgreich angegangen werden kann, wenn der Problemlösungskapazitäts-Faktor oder PLK-Faktor größer als eins ist. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Strategieumsetzung liegt also im Ausbau der eigenen Problemlösungskapazität. Hierbei sollte eine möglichst große Anzahl an Personen im Unternehmen wiederholt in Problemlösungsprozesse involviert werden. Idealerweise sollte die dabei verwendete Vorgehensweise standardisiert sein. So ist gewährleistet, dass das gesamte Unternehmen bei der Problemlösung eine „gemeinsame Sprache“ spricht.

Die Experten der seiseki Consulting unterstützen Sie gerne bei der Konzeption und Umsetzung einer entsprechenden Qualifizierung für Ihr Unternehmen. Dies beinhaltet unter anderem die Auswahl und Schulung der richtigen Problemlösungsmethode als unternehmensweiter Standard, die intensive Befähigung von zentralen Multiplikatoren oder auch die Erarbeitung von einfachen Problemlösungsroutinen, die sich mit geringem Aufwand in die bestehenden Arbeitsroutinen integrieren lassen. Kontaktieren Sie uns gerne und lassen Sie uns besprechen, wie wir gemeinsam aus Ihrem Unternehmen einen Problemlösungs-Champion machen.